El papel del Consejo en la sostenibilidad comienza antes de la primera solicitud.

Tras años trabajando con juntas directivas de organizaciones de la sociedad civil en América Latina, he observado un patrón que se repite constantemente. Cuando una organización incorpora nuevos miembros a su junta directiva, dedica mucho tiempo a hablar sobre la misión, los programas, el impacto y los retos estratégicos. Pero hay un tema que casi nunca surge desde el principio: la sostenibilidad financiera.

Curiosamente —y para sorpresa de muchos— no se evita por ser irrelevante, sino precisamente porque es importante. 

La conversación que se pospone

Muchas organizaciones están tan ansiosas por incorporar personas valiosas a sus juntas directivas que posponen ciertas conversaciones. Hablar de recaudación de fondos, de abrir puertas o de la responsabilidad de la junta en la sostenibilidad institucional puede resultar incómodo. Existe un temor tácito a que el candidato pierda el interés —o incluso decida no unirse— si el tema se aborda demasiado pronto. 

Así, asumimos que la recaudación de fondos se aprenderá por ósmosis, paralelamente al creciente entusiasmo que surge a medida que el miembro de la junta se integra, y que la importancia de involucrarse en el desarrollo de recursos se comprenderá con el tiempo. Como si después de algunas reuniones —tras escuchar sobre la misión y familiarizarse con la organización— la persona simplemente comprendiera su papel en la sostenibilidad por sí sola. Como si la pasión por la causa se tradujera automáticamente en un compromiso con la movilización de recursos.

El problema es que esto a menudo no sucede. No existe una conexión directa entre enamorarse de una causa y comprender el propio papel dentro de la junta.

Por eso, antes de cuestionar el nivel de compromiso de un miembro de la junta, vale la pena preguntarse si la organización fue clara sobre lo que esperaba de él.

Desde la perspectiva de los miembros del consejo, su contribución ya es significativa. Dedican su tiempo, asisten a reuniones, aportan su experiencia, ofrecen su criterio y prestan su reputación a la organización. En muchos casos, sienten —con razón— que ya están haciendo una contribución importante. Por lo tanto, cuando surge una conversación sobre la recaudación de fondos, la reacción suele ser de sorpresa más que de resistencia.

La organización, por su parte, también se ve sorprendida. Daba por sentado que la expectativa era obvia: una parte natural del rol, algo que eventualmente se comprendería. Y ahí es donde surge la brecha. Si tuviéramos que darle un nombre, sería una brecha de expectativas.

La captación de fondos no se aprende por ósmosis. Y la gobernanza tampoco.

Si bien esta brecha de expectativas no es exclusiva de las organizaciones sin fines de lucro latinoamericanas, me ha llamado la atención cómo las organizaciones en Estados Unidos parecen ser mucho más propensas a iniciar la conversación sobre la recaudación de fondos durante el proceso de selección de la junta directiva. 

Esto no significa que el problema desaparezca, ni que todos los miembros de las juntas directivas estadounidenses participen activamente en la recaudación de fondos; sin embargo, las expectativas relacionadas con la sostenibilidad suelen plantearse con mayor claridad desde el principio. En algunas organizaciones, esto se formaliza mediante políticas conocidas como "dar o recibir", donde se espera que los miembros de la junta directiva contribuyan personalmente o ayuden a movilizar recursos equivalentes. Independientemente de si se está de acuerdo con este enfoque, lo importante es que la conversación se lleve a cabo.

En Latinoamérica, he observado que a muchos les cuesta abordar estas conversaciones de manera efectiva. Nos resulta mucho más cómodo hablar de la causa que de los recursos que la sustentan. Es más fácil hablar de programas, impacto y crecimiento que de cómo se financiará todo eso a largo plazo.

A menudo seguimos considerando la financiación como una tarea operativa cuando, en realidad, la sostenibilidad es una responsabilidad de gobernanza. Los consejos directivos no son responsables de organizar campañas, gestionar bases de datos de donantes ni redactar propuestas de financiación; esa es responsabilidad del equipo operativo. Sin embargo, sí son responsables de garantizar que la organización cuente con los recursos necesarios para cumplir su misión.
Por eso, cuando hablamos de sostenibilidad, no nos referimos únicamente a la captación de fondos. Hablamos de gobernanza y de la cultura que el consejo directivo construye en torno a sus responsabilidades.

Esto no significa que todos los miembros del consejo deban contribuir de la misma manera. La sostenibilidad puede adoptar muchas formas: realizar una contribución personal, abrir puertas, establecer contactos, representar a la organización en diferentes ámbitos, actuar como embajadores de la causa, ayudar a construir alianzas estratégicas o apoyar decisiones que fortalezcan la capacidad institucional a largo plazo. Lo importante no es que todos hagan lo mismo, sino que todos comprendan que la sostenibilidad forma parte de la responsabilidad compartida del consejo directivo en su conjunto.

La paradoja del reclutamiento

La paradoja reside en que muchas organizaciones reclutan miembros para sus juntas directivas precisamente por las cualidades que luego les resulta difícil exigirles. Buscan personas con visión estratégica, experiencia, redes de contactos, conocimientos financieros, acceso a sectores específicos o capacidad de influencia. Sin embargo, durante el proceso de reclutamiento, rara vez explican con claridad cómo esperan que esos activos contribuyan a la sostenibilidad de la organización.

Las consecuencias se manifiestan más adelante. La organización necesita contactar con una empresa, explorar una alianza o iniciar un diálogo estratégico. Surge entonces una respuesta perfectamente legítima: «Me uní a esta junta a título personal, no como representante de mi empresa».

También existen dinámicas menos visibles. Para algunas personas, abrir una puerta no es un acto insignificante. Presentar a un posible aliado, donante o contacto puede activar dinámicas de reciprocidad propias de muchos círculos profesionales y filantrópicos. « Si conecto a alguien con esta causa y decide apoyarla, mañana podría pedirme que apoye la suya ». No se trata necesariamente de una cuestión financiera. Se trata de cómo las personas gestionan sus relaciones, su reputación y los compromisos implícitos que perciben tras cada presentación.

Lo que llama la atención es la sorpresa de la institución: asumía que la capacidad de conectar personas y abrir puertas era parte del valor que la persona aportaba. El miembro del consejo directivo está igualmente sorprendido, pues nunca había comprendido que existiera tal expectativa. Ninguna de las partes actuó de mala fe; simplemente partían de supuestos diferentes.

Es aquí donde este patrón tiende a manifestarse con mayor claridad en Latinoamérica, donde, a diferencia de Estados Unidos, estas expectativas rara vez se especifican durante la etapa de reclutamiento. 

La sostenibilidad no es solo una cuestión de recaudación de fondos. Es una responsabilidad de gobernanza compartida.

Para que estas conversaciones se lleven a cabo, el director ejecutivo y el presidente del consejo deben estar alineados sobre el papel que desempeña el consejo en la sostenibilidad institucional. Y esto no siempre ocurre en la práctica.

En algunas organizaciones, el director ejecutivo intenta plantear el tema y fomentar una participación más activa del consejo en la captación de recursos. Puede encontrar resistencia dentro del propio liderazgo. Hablar de sostenibilidad implica reconocer las necesidades, solicitar colaboración y aceptar que el crecimiento de la organización no depende únicamente del equipo ejecutivo, sino también del apoyo del consejo.

Para algunos líderes, iniciar esta conversación puede sentirse como una admisión de vulnerabilidad. Como si involucrar más activamente al consejo implicara reconocer que la gestión por sí sola no es suficiente.

Como resultado, la expectativa sobre la contribución de los miembros del consejo a la recaudación de fondos queda en un terreno ambiguo durante las primeras conversaciones. El director ejecutivo da por sentado que el presidente lo planteará. El presidente espera que el director ejecutivo lo mencione. Y el nuevo miembro del consejo avanza en todo el proceso de incorporación sin que nadie aclare cuáles son las expectativas reales con respecto a su papel en la sostenibilidad de la organización.

Esto también puede ocurrir durante las reuniones de la junta directiva, cuando el director ejecutivo intenta hacer un llamamiento colectivo a la acción —mencionando las necesidades de la organización— y el presidente de la junta intenta pasar rápidamente por alto ese punto del orden del día para evitar incomodar a alguien.

La conversación que debería tener lugar primero

Por eso, la conversación sobre sostenibilidad no debería comenzar cuando surge una necesidad financiera, sino mucho antes: durante la prospección y la selección de personal.

La organización debe explicar claramente qué espera de quienes integran el consejo directivo, no solo en cuanto a la asistencia a reuniones o la participación en comités, sino también en relación con la sostenibilidad institucional.

Esto implica hablar de la misión, pero también de los retos; de los programas, pero también de los riesgos; de la visión de futuro, pero también del presupuesto, las fuentes de financiación y las tensiones que la organización afronta actualmente.

Antes de aceptar un puesto en un consejo directivo, conviene preguntarse: ¿Qué espera esta organización de mí en términos de sostenibilidad? ¿Se espera una contribución financiera? ¿Se espera que abra puertas o cultive relaciones? ¿Cómo entiende este consejo su responsabilidad con los recursos de la institución?

Porque las expectativas no surgen por casualidad; se construyen a través del diálogo.

E incluso entonces, la conversación inicial no es suficiente. Del mismo modo que no esperamos que alguien comprenda la estrategia de una organización en una sola reunión, no debemos asumir que comprenderá automáticamente su papel en la sostenibilidad institucional desde el primer día.
Los consejos directivos más sólidos invierten tiempo en la incorporación, la formación y el apoyo continuo. Ayudan a sus miembros a comprender la organización, su modelo de financiación, los riesgos a los que se enfrenta y las responsabilidades que conlleva el cargo que han asumido.

Las organizaciones no necesitan consejos directivos perfectos, sino conscientes. Y esa conciencia comienza cuando la sostenibilidad deja de ser una suposición implícita y se convierte en parte explícita del compromiso de cada miembro. 

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Guillermina Lazzaro es Coordinadora Académica del Programa Ejecutivo en Recaudación de Fondos del Centro de Innovación Social de la Universidad de San Andrés y Directora de Proyectos, donde apoya el fortalecimiento organizacional en el sector social. Asesora a organizaciones sin fines de lucro y colabora con Ronald McDonald House Global para brindar apoyo a 14 filiales en América Latina y el Caribe en materia de recaudación de fondos, colaboración y excelencia organizacional.