“De la economía al liderazgo en salud: el camino profesional detrás de una visión integral”

Tu carrera comenzó en finanzas y luego fuiste ampliando tu recorrido hacia telecomunicaciones, marketing, tecnología y salud. ¿Cómo fueron esos primeros pasos y qué factores marcaron el rumbo de tu desarrollo profesional?

Yo arranqué estudiando Economía, porque desde muy chica me interesaban los temas de pobreza, generación de recursos y entender el funcionamiento de la economía en general. Sentía que me daba una base sólida para después dedicarme a administración, que siempre me gustó mucho, y pensaba complementarla con un MBA.
 Mis primeros trabajos fueron en un banco y después como joven profesional en Telefónica. Ahí se me abrió un mundo: pasé por calidad, por marketing y fui encontrando qué me gustaba. Me di cuenta de que disfrutaba mucho lo analítico, la opinión pública, las estadísticas y el análisis de datos para la toma de decisiones. En esa etapa todavía no tenía claro a qué quería dedicarme, pero esos roles me dieron una base sólida para descubrirlo.

Atravesaste desafíos muy diversos en roles distintos. ¿Hubo algún proyecto especialmente desafiante que haya redefinido tu liderazgo o tu forma de tomar decisiones?

Creo que mi formación en liderazgo vino mucho de mis jefes en Telefónica: tuve líderes excelentes que me dieron herramientas muy valiosas.
Entre los desafíos más grandes que viví, uno fue organizar un evento internacional en Iguazú, al que asistieron líderes de todo el mundo y venía Lula da Silva como speaker. Fue un proyecto gigante y muy formador.
Otro desafío importante llegó cuando empecé en Vital: ganamos licitaciones nacionales que implicaban cubrir zonas inhóspitas del país con muy pocos recursos tecnológicos. Ahí aprendí muchísimo sobre gestión, logística y resiliencia.

¿Cómo fue tu proceso de decisión para ir a trabajar a la empresa familiar?

En Telefónica estaba muy bien, pero coincidió con el nacimiento de mi primera hija y empecé a replantear mis tiempos: viajaba mucho y tenía dos horas de traslado por día. En ese momento mi papá ya estaba pensando en una nueva etapa, yo ya llevaba varios años de carrera, y me invitó a aprender el negocio familiar.
 Es un rubro muy complejo —emergencias médicas— con logística, autos, atención al cliente, médicos, protocolos… así que trabajar un tiempo codo a codo con él fue clave. Me gustó el negocio, sentí que era un desafío que valía la pena y fui haciendo una transición gradual hasta asumir mi rol actual.

Liderás equipos donde conviven médicos, técnicos, perfiles de tecnología y de negocio. ¿Qué aprendiste de gestionar talentos tan distintos?

Lo más importante es apoyarse en un equipo sólido. En salud necesitás sí o sí una pata médica fuerte: un director o directora médica que marque el rumbo en lo clínico.
 Yo no soy médica, así que confío muchísimo en quienes sí lo son. Y lo mismo con logística, mecánica o tecnología. La clave es delegar, confiar y armar equipos donde cada especialista aporte su saber, porque el servicio depende del equilibrio entre muchas áreas.

En un sector donde cada minuto cuenta, ¿cómo se toman decisiones en momentos críticos y qué aprendiste de liderar en situaciones de alta presión?

En emergencias, no decidir también es una decisión, así que tenemos casi todo protocolizado. Nadie improvisa: cada persona sabe qué hacer en cada tipo de situación, ya sea con un paciente o ante una emergencia interna (incendio, fuga de gas, pandemia).
 Atender urgencias es nuestro día a día.

¿Qué tendencias ves que van a definir el futuro de la atención prehospitalaria y las emergencias médicas?  

El mayor desafío es la valorización de la salud: en Argentina se presta medicina muy económica que no refleja el costo real del servicio ni el valor del trabajo médico. Los costos suben y no podemos acompañarlos, lo que lleva al sector a operar con márgenes muy finos y a una precarización generalizada.
 También falta integración: historias clínicas únicas, coordinación entre prestadores, financiadores y reguladores. Todo está fragmentado y eso hace difícil mejorar el servicio. Es un sector muy golpeado que necesita inversiones y decisiones estructurales para avanzar.

La universidad tuvo un rol clave en tu formación. ¿Qué aprendizajes o experiencias de esa etapa sentís que todavía te acompañan?

Para mí la universidad fue una base sólida: grandes profesores, mucho estudio y mucha formación técnica. También te da acreditación, renombre y vínculos que ayudan a insertarte laboralmente.
Me recibí en 2002, un año muy difícil para conseguir trabajo, y aun así la formación de San Andrés marcó una diferencia. Hoy el servicio de desarrollo profesional está muchísimo más desarrollado, algo que en nuestra época prácticamente no existía.

Si tuvieras que dejarles un mensaje a quienes están comenzando su carrera o soñando con liderar equipos y organizaciones, ¿qué aprendizaje te gustaría transmitirles?

Como primer trabajo, recomiendo entrar en estructuras grandes y formadoras. Ahí aprendés de verdad al pasar de lo teórico a lo práctico.
 También es clave rodearse de líderes positivos que guíen y formen. Y después, seguir los propios intereses, aunque no coincidan exactamente con lo que uno imaginó cuando eligió la carrera. El camino se hace andando y descubriendo lo que le gusta a cada uno.